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制定不同指标的记分卡，用来评估使用者是否基于你的产品或相应的价值。

比如用户购买服务，获得***认可，降低企业成本。也有可能是用户帮助他人构建系统并从中获利。

就B2B产品而言，顾客所***的价格是非常不同的，所以他们对你产品的期望也是非常不同的。所以，单凭一个指标是不够的。

在衡量一个客户的价值状态时，我们考虑三种主要的使用方式：

顾客在多大程度上使用我们的产品，并将其与市场上其他产品的主要功能区别开来。顾客使用我们产品的深度取决于公司中有多少人积极地使用我们的顾客通过产品与顾客交流的数量，这是我们衡量价值的另一个关键指标。

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我们的顾客价值指标是根据顾客所***的费用来计算这些数字，从而产生价值代理：顾客向我们付出的每一美元所获得的回报。尽管我们知道并不是所有客户都会使用他们可用的所有功能，但是我们认为这三个维度中的任何一个都将得到改善。

知道每一位顾客购买你的产品的原因，然后衡量他们是否采取了能让他们达到目标的措施，从而让产品提供具体的、个性化的干预措施。假如你的产品有一个客户管理团队，那么这个记分卡可以作为向客户提供高影响力商业评价的基础。

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应该指出，在这种策略的调整过程中，比策略更重要的是对内容的理解，需要内容同学很好地找到并使用广告素材形式/调性一致的内容进行承接。

04 “期望管理”还能生活中的苦恼，提升“生活留念”？

期望管理提升留置策略的重要启示在于：不要为他人创造不正确、不合理的期望，这对我们的人生也具有重要的指导意义。

王小波有句名言：

人类所有的痛苦，实质上是对自己无能的愤怒。

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这些话把生活中的一切痛苦，非常直接，血淋淋地指向了自己的「无能」，而“无能”则是一种非常依赖于具体情况的状态。

举例来说，假设设定一个目标，让我连续跑5公里，这对于我来说是一件“有能力”的事情，但如果让我直接跑一次马拉松，以我目前的状态，肯定是「无能」的。

所以，不只是你自己的状态决定“不称职”，还有一些特定的目标。

上例中的目标，如果是别人给你的，就是别人对你的期望；如果是自己给予的，就是自己对自己的期望，一切真正的“无能”都是在没有达到期望时的状态。

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2.确立价值链的高频作用

许多产品本身都是低频产品，比如春雨医生，其核心功能是向医生咨询，以及通过平台拓展其他服务。这个产品其实挺低频的，毕竟是问医生的，没病也不会问。同时也不可能做一些与***有关的推送，这样的产品本身就是很低频的，需要一些更高频的功能来带动这个产品的相关价值链的活跃。让我们看看春雨医生会怎么做：

首先要做的是计时功能。

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本人与他们的产品经理沟通过，这个产品活跃起来，对某APP的使用频率相对会比较高，通过高频的功能在很大程度上帮助 APP提升活跃度。

近日，又增加了一个类似的功能，围绕健康产品价值链，增加一些高频功能，如健康项目。身体健康的计划其实是和***反向的，但是同时也会比较频繁一些，比如每天吃什么东西可以***，每天都会打开一次，打开频率更高，对于产品的活跃度也会提高。

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这种效果我们看看能不能通过一些方面的改善，让它逐步提升？

假设我们把绿色的留留率线升至橙色线，再升至红色线，那么天存留率高达70%，七日存留率更是超过60%，到了60天、90天的存留率就可以高达60%。也就是说，我们前面通过市场拉新取得的人数，过90天后，剩下的百分之六十。

起初看绿线我们90天的保存率是10%，如果通过我们的努力能够使其达到60%，这将给我们带来源源不断的财富和现金流。

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哪种客户会留下来？

事实上，这个问题也非常简单，如果我们的产品能满足客户的核心需求，他能在我们的产品使用中发现该产品的价值，那么他很有可能会留在这里。

假如我们做很多的拉新，优化渠道等，可能会提高一定的留存率，但是这个留留率到底能不能留下来，核心问题还是要说我们的产品功能设计能否满足客户的核心需求。如能满足，可不可以再进一步，本产品的设计是否可以比较好，更快，更方便地满足客户的核心需求，这就是第二点。